小公司别搞战略、别玩文化、别熬鸡汤,抓住18条让你公司做大做强

每个老板心中都有一个梦想,把公司做大做强!从宏观来讲,做大做强离不开技术、成本、供应链、品牌、资源。但这不是绝对的,很多小公司因为经营有方,在竞争激烈的红海照样异军突起,比如日本的优衣库。

小公司要想做大做强,必须在管理、财务、营销、创新、质量和竞争上下功夫,那么应该怎么做呢?以下18个黄金法则不可不看。

小公司别搞战略、别玩文化、别熬鸡汤,抓住18条让你公司做大做强

第一个:创业法则——“活”

马云说:“小公司别谈战略,你的战略只有两个词:活着、赚钱”。对创业型小公司来说,活是第一位的。如何才能活下去?除了做自己熟悉的行业外 ,还要做到七点:1,保持野心2,顽强斗志3,咬牙坚持4,精明头脑5,防人之心6,做好规划7,合理避税

第2个:品牌法则——“响”

消费者都喜欢为自己信任的产品付钱,而信任来自于品牌的影响力。品牌,不是形象符号,而是“战略资产”,是企业获取成功和创造持续价值的平台,是为市场竞争赋能的核心武器。企业要重视品牌建设,包括定位、命名、包装、形象、防伪、宣传、品质等。

第3个:营销法则——“新”

管理大师德鲁克说:“当今企业间的竞争不是产品间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。所以,商业模式也要求新求变。营销要把握两个核心原则:一,营,即经营,经营的人心;二,销,即销售,销售的是人品。营销学元老特德·莱维特说:“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品,而是解决问题的办法”。

第4个:用人法则——“放”

由于管理幅度问题,必须将一定的权力下放,实施分段管理。高明的管理,既要“管得少”,又要“管得住。管得少,即“授权”,让合适的人干合适的事;管得住,即“控权”,在合适的时间进行监督。彼特·史坦普说:“成功的领导不仅是授权高手,更是控权的高手”。

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第5个:质量法则——“零”

质量就是公司的生命。但这不是嘴上喊喊的口号,而必须是企业的最高经营准则。产品的高质量、高功能是达到成功销售的密匙。松下幸之助说:“对产品质量来说,不是100分就是0分。所以,企业要有“零缺陷”的质量理念。

第6个:决策法则——“慎”

商业竞争如战场博弈,输赢只在一念间,决策不能不慎重。美国兰德咨询公司调查报告指出:世界上每100家破产倒闭的大企业中,85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆说:“在没出现不同意见之前,不做出任何决策”

第7个:团队法则——“快”

团队是用来干什么的?不是看戏的,是用来在刺刀见红的商战中打仗的。所以,合作和凝聚力固然很重要,但是更重要的是执行力。执行力的“好坏”和“快慢”决定着企业的成败。团队管理的法则就三个词:现在,立刻,马上 。

第8个:人脉法则——“网”

翟鸿燊说:“人脉就是钱脉,关系就是实力,朋友就是最大的生产力”。卡耐基也曾经说:“成功来自于85%的人脉关系,15%的专业知识”。可以这样说,关系网就是在市场捞鱼的大网。所以,要善于构建自己的有效人脉网。

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第9个:风险法则——“防”

企业经营存在很多风险,没有风险就不能称之为事业,但重要的是要知道什么地方有风险,提前预防和布局,给自己留有出路和活路。投资本身没有风险,失控的投资才有风险。做生意可以接受风险,但并不代表可以盲目冒险。

第10个:创新法则——“变”

石油大王约翰·D·洛克菲勒说:“如果你要成功,你应该朝新的道路前进,不要跟随被踩烂了的成功之路”。创新,首先是观念创新,要在公司内部提倡创新思维,营造创新氛围。创新要围绕三点展开:管理理念、经营方式和制造方法。

第11个:合作法则——“赏”

电视剧《大染坊》中陈寿亭和卢家驹的合作堪称典范。陈寿亭有一句话:“合作有三境界,初级的是互相理解,高级的是互相信任,绝佳的是互相欣赏。”关于怎么选择合作伙伴,马云说过:“合作伙伴不见得是最好的,但一定是对的,适合自己的”。

第12个:竞争法则——“智”

商海竞争,小鱼如何不被大鱼吃掉,首先要知己知彼,然后要扬长避短。现在已经不是“狭路相逢勇者胜”的时代,而是靠智取胜。要想在竞争中生存下来,还要发展壮大,波特竞争五种力量要深入研究:业内竞争者、潜在加入者、替代品、客户、供应商。

第13个:效率法则——“核”

企业经营追求的就是两个词:效率和效益。没有效率,也就没有效益。所以,效率是经营管理的“核心”。要想高效率,需要做到要事优先、做好计划、时间管理、做事专注、简化流程、逆向思考、结果思维、自我管理、灵活激励。

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第14个:财务法则——“细”

管理中有一个王永庆法则:节约一块钱就是在创造一块钱的利润。想把财务管好、管细,一定要聘用一名优秀的财务主管,建立起企业规范的财务管理制度,抓好预算管理和成本控制,防范财务风险,小心家贼外鬼。

第15个:士气法则——“分”

分是什么?分钱!华为和阿里巴巴为什么凝聚力这么高,因为任正非和马云都是“会分钱”的老板。分钱,不仅仅是解决员工生活的问题,更是一个激励团队士气的问题。事业想做大,就必须记住:财散人聚,财聚人散。

第16个:谈判法则——“熬”

做生意,就会面对来自客户、供应商、合作伙伴和相关方的谈判。谈判是一种心理战,必须有“熬”的精神,不懂得熬,就会在谈判中处于被动,被迫做出重大让步。当然,熬不是死猪不怕开水烫,而是基于对谈判对手的深入调查。

第17个:生存法则——“危”

张瑞敏说:“一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如覆薄冰”。这就是危机意识。在一个快鱼吃慢鱼的时代,没有危机就是最大的危机。领导者一定要有危机感 ,并把这种危机传导到员工。员工要么变成狼,要么被狼吃掉。

第18个:客户法则——“笑”

客户是老板和员工的衣食父母,任正非说:“虔诚地服务客户是华为存在的惟一理由。虔诚,必须从表情上和行动上体现出来。表情,就是真挚的笑容,行动,就是贴心的服务。松下幸之助说:“即使赠品只是一张纸,顾客也是高兴的。如果没有赠品,就赠送“笑容”。

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没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!

人性是趋利的,没有不愿意干活的人,只是你的薪酬激励不到位!

解决方案:

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。

3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值

4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

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二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高

1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理

2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配

注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金

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三、建立更高级的的合伙人制度

比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利

个人建议:

可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担

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四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的,就可以成为企业股东或者自己成立分公司,拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后,根据其贡献,指定不同的合伙机制,可参考以下两种

1.契约:测算公司的股本,签订股权代持合同,让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励:通过三到五年的时间,让优秀的员工不断增加公司股份

总结:现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策,所以,没有让公司二婚员工成为利益共同体,所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式,通过使用多元激励模式,达到留住优秀人才,提升企业业绩的能力。

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五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说,前三个月比较难,因为业务不熟悉,销售技巧也不熟,所以就很难赚到钱,压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高,所以,一些运气不好的业务员,很难挺过这三个月。但是,如果延长考核周期,企业又容易赔钱。所以,必须要哟花薪酬模式,让员工在开单钱,可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式,就是指将员工的工作职责,工作内容,工作项目,工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配,形成一种多劳多得的利益分配机制,

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能,成为复合型人才,同时做更多的事情,也能获得更多的收入。比如:

1)跟单业务员,跟踪生产流程,完成交货,跟单产值工资

2)市场调查员,调研市场,提供完整的市场信息

3)信息统计员,协助统计和分析市场调研的数据

4)客服,对客户进行回访,收集客户反馈

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料进行数据分析

6)公司里面的行政,后期,美工等工作也可以根据个人能力担任

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